Iedere afdeling haalt zijn KPI. Waarom presteert de keten dan niet?

Inkoop realiseert zijn besparingsdoelstellingen. Productie haalt de efficiencytargets. Het magazijn verwerkt de afgesproken aantallen orders. En toch zijn klanten ontevreden, lopen voorraden op en stijgen de totale kosten. Hoe kan dat?

Iedereen presteert goed. Toch gaat het mis.

In veel organisaties worden prestaties per afdeling gemeten. Inkoop stuurt op inkoopprijzen en leverancierscondities. Productie kijkt naar efficiency, output en stilstand. Logistiek meet productiviteit, transportkosten en leverbetrouwbaarheid. Daar is op zichzelf niets mis mee. Sterker nog, zonder goede KPI's is het lastig om processen te beheersen en gericht te verbeteren. Maar wat gebeurt er wanneer iedere afdeling vooral wordt beoordeeld op haar eigen resultaten? Dan kan een situatie ontstaan waarin iedereen zijn doelstellingen haalt, terwijl de organisatie als geheel onvoldoende presteert.

Een goede afdelingsprestatie is niet automatisch een goede bedrijfsprestatie.

Goedkoop inkopen kan duur uitpakken

Neem een inkoopafdeling die wordt beoordeeld op gerealiseerde inkoopbesparingen. Door grotere hoeveelheden te bestellen, weet de inkoper een aantrekkelijke korting te bedingen. De KPI is gehaald. Maar vervolgens moet het magazijn extra voorraad opslaan. Het werkkapitaal neemt toe en misschien ontstaat er zelfs een risico op veroudering of incourante producten. De inkoopprijs is lager, maar de totale kosten kunnen hoger uitvallen. Hetzelfde zien we bij productie. Een productieafdeling die wordt afgerekend op machine-efficiency en output, zal geneigd zijn langere productieruns te plannen. Minder omstellingen, hogere efficiency en een betere kostprijs per geproduceerd artikel. Maar wat als de geproduceerde artikelen voorlopig niet nodig zijn? Dan bouwen we voorraad op die ergens moet worden opgeslagen en gefinancierd.

Wat voor de ene afdeling een verbetering is, kan voor een andere afdeling juist extra kosten veroorzaken.

De klant ziet geen afdelingen

Voor een klant maakt het weinig uit of productie haar efficiencydoelstelling heeft gehaald of dat transport de kosten per kilometer heeft verlaagd. De klant wil het juiste product, in de juiste hoeveelheid, op het afgesproken moment en met de juiste kwaliteit ontvangen. Dat resultaat ontstaat niet binnen één afdeling. Het is de uitkomst van een reeks samenhangende processen: verkoop, planning, inkoop, productie, magazijn en transport. Wanneer iedere afdeling uitsluitend op haar eigen prestaties stuurt, kunnen tegenstrijdige belangen ontstaan. Verkoop wil maximale beschikbaarheid. Productie wil stabiele planningen. Inkoop wil gunstige prijzen en logistiek wil volle vrachtwagens. Allemaal begrijpelijke doelstellingen. Maar wie bewaakt de afweging tussen deze belangen?

De klant ervaart het resultaat van het totale proces, niet de afzonderlijke afdelings-KPI's.

Van afdelings-KPI's naar gezamenlijke doelstellingen

Betekent dit dat we moeten stoppen met afdelings-KPI's? Zeker niet. We hebben die indicatoren nodig om te begrijpen waar afwijkingen ontstaan en waar verbeteringen mogelijk zijn. Maar ik vind dat ze moeten bijdragen aan een beperkt aantal gezamenlijke bedrijfsdoelstellingen.

Denk bijvoorbeeld aan:

• Leverbetrouwbaarheid richting de klant.

• Totale supply chain-kosten.

• Voorraadbetrouwbaarheid en voorraadhoogte.

• Doorlooptijd van order tot levering.

• Kwaliteit en het aantal klachten.

Daarbij moeten we niet alleen meten wat iedere afdeling afzonderlijk realiseert, maar vooral hoe de processen gezamenlijk presteren. Een goede leverbetrouwbaarheid is bijvoorbeeld niet alleen een verantwoordelijkheid van logistiek. Ook verkoop, planning, inkoop en productie hebben daar direct invloed op. En wanneer de voorraad oploopt, is dat niet automatisch een probleem van het magazijn.

KPI's moeten samenwerking stimuleren

In mijn eerdere artikel over KPI-dashboards schreef ik dat een manager binnen één minuut moet kunnen zien hoe zijn processen presteren. Maar er hoort volgens mij nog een belangrijke voorwaarde bij.

De KPI's waarop we sturen, moeten het juiste gedrag stimuleren.

Wanneer we medewerkers uitsluitend belonen voor lokale efficiency, moeten we niet verbaasd zijn als ze vooral lokaal optimaliseren. Willen we betere prestaties van de totale organisatie, dan moeten we ook gezamenlijke doelstellingen formuleren. Dat vraagt om duidelijke prioriteiten, goede afstemming en soms de bereidheid om een afdelingsresultaat bewust minder belangrijk te maken. Een iets lagere productie-efficiency kan bijvoorbeeld acceptabel zijn als daarmee de voorraad aanzienlijk daalt en de leverbetrouwbaarheid verbetert. Dat is geen slechte prestatie. Dat is een bewuste keuze voor het totale bedrijfsresultaat.

Meten wat werkelijk belangrijk is

Voor mij is Supply Chain Management meer dan het optimaliseren van afzonderlijke processen. Het gaat om het begrijpen en verbeteren van de samenhang tussen die processen. Daarbij zijn KPI's een belangrijk hulpmiddel, maar geen doel op zichzelf. We moeten ons blijven afvragen of de indicatoren die we gebruiken daadwerkelijk bijdragen aan de prestaties die we willen realiseren. Want uiteindelijk is het niet belangrijk hoeveel groene KPI's er op een dashboard staan.

Het gaat erom of de organisatie als geheel beter presteert.

En daarom zou ik iedere manager willen vragen:

Als al jouw afdelingen hun KPI's halen, weet je dan ook zeker dat je bedrijf goed presteert?

Hoe is dat binnen jouw organisatie geregeld? Sturen jullie vooral op afdelingsresultaten, of zijn er ook gezamenlijke KPI's die samenwerking stimuleren?

#SupplyChain #KPI #PerformanceManagement #Procesoptimalisatie #SupplyChainManagement #OperationsManagement #SupplyChainMeneer