Iedere afdeling doet z’n stinkende best. Toch loopt het spaak. De voorraad klopt niet, de leverdatum schuift op, leveranciers snappen de briefing niet en de klant? Die krijgt een ander product dan hij besteld heeft. Klinkt bekend? De oorzaak ligt zelden bij onwil. Maar vaak wel bij iets veel hardnekkigers: silo-denken. Wat is silo-denken? Silo-denken is wanneer afdelingen of bedrijven in de keten vooral bezig zijn met hun eigen stukje. Ze optimaliseren voor hun eigen KPI’s, zonder zicht op het geheel. Inkoop wil goedkoop, logistiek wil snel, marketing wil opvallend, finance wil besparen en IT... tja, IT wil vooral dat het systeem blijft draaien. Iedereen bedoelt het goed. Maar niemand kijkt over de schutting. En precies daar ontstaat de ellende. In de keten is het nog erger Binnen één organisatie kun je silo’s nog een beetje gladstrijken. Zet mensen bij elkaar, hou een sessie, spreek elkaar aan. Maar in een keten? Dan heb je te maken met verschillende bedrijven, belangen, systemen, cul

Samenwerking in de keten is noodzakelijk. Zeker voor productiebedrijven die werken met externe partners zoals leveranciers, co-producenten of logistiek dienstverleners. Iedereen weet dat het moet. En iedereen zegt dat ze het doen. Maar in de praktijk loopt het regelmatig mis. Niet omdat mensen hun werk niet willen doen. Maar omdat er geen regie is. Verwachtingen zijn niet uitgesproken. Afspraken ontbreken of zijn onduidelijk. En vaak wordt er te veel op goed vertrouwen gewerkt. Dat vertrouwen is mooi. Tot het fout gaat. En dan blijkt: niemand weet wie waarvoor verantwoordelijk is. Niemand heeft het vastgelegd. En de merkhouder – ofwel het bedrijf dat het product verkoopt – is ineens afhankelijk van partijen die iets anders begrijpen onder ‘samenwerken’. Dat is zonde. Want het kost tijd, geld en energie. Terwijl de oplossing verrassend eenvoudig is: Neem als merkhouder de regie. Niet door alles zelf te doen, maar door duidelijk te maken wat het product moet zijn, hoe het geleverd moet w

Vroeger draaide supply chain-management vooral om transport, opslag en voorraadbeheer. IT-systemen speelden een ondersteunende rol, maar de echte beslissingen werden genomen door mensen op de werkvloer. Wanneer we dit leggen op de hedendaagse markt, volumes en gestelde eisen betekent dit steeds meer manueel werk met hetzelfde aantal of zelfs minder mensen. Vandaag de dag is Supply Chain Management dan ook compleet anders. Moderne supply chains zijn gedigitaliseerd, data gedreven en afhankelijk van slimme IT-oplossingen. WMS, EDI, AI, predictive analytics – deze technologieën bepalen wie voorop loopt en wie achterblijft. Maar veel bedrijven lopen nog steeds tegen een probleem aan: supply chain en IT werken te vaak als twee aparte eilanden. En dat is precies waar het fout gaat. De Breuklijn Tussen Supply Chain en IT In onze ervaring zien wij vaak dat operationele teams en IT-afdelingen elkaar niet goed begrijpen. Supply chain-teams willen snelheid, flexibiliteit en werkbare oplossingen.

Het onderscheidend vermogen van een bedrijf wordt vaak bepaald door het product of de dienst die het levert. De manier waarop dit product of deze dienst op de markt wordt gepositioneerd, is onlosmakelijk verbonden met de supply chain.

Als merkhouder supply chain ben je niet alleen de inkopende en verkopende partij, maar fungeer je ook als de centrale spil in de supply chain. Of je nu zelf produceert of samenwerkt via co-manufacturing, jouw rol is bepalend voor het succes en de efficiëntie van de gehele keten. Van Interne Processen naar Externe Partnerschappen Wanneer je jarenlang met dezelfde partijen werkt, ontstaan er vaak informele processen en vanzelfsprekendheden die na verloop van tijd soepel verlopen. Deze ongeschreven regels en interne knowhow zorgen ervoor dat problemen automatisch worden opgelost. Echter, wanneer je besluit om productie uit te besteden of samenwerkingen naar een hoger niveau te tillen, kunnen deze informele afspraken onbedoeld over het hoofd worden gezien. Denk bijvoorbeeld aan het uitbesteden van werkzaamheden die intern al jaren op een bepaalde manier worden uitgevoerd. Informele processen en tacit knowledge: Interne medewerkers weten vaak intuitief hoe bepaalde problemen opgelost worden

De afgelopen jaren hebben wij verschillende procesverbetering en verandertrajecten binnen organisaties begeleid, gericht op het verbeteren van processen en het efficiënter laten werken van bedrijven. Sommige trajecten waren succesvoller dan andere. Wat wij in al deze projecten hebben geleerd, is hoe belangrijk het is om kritisch te blijven en steeds de vraag te stellen: Draagt deze verandering écht bij aan de organisatie en haar visie? Voor ons betekent dit dat wij elke wijziging beoordelen binnen de volledige procesflow van de organisatie. Op de achtergrond creëren wij daarbij altijd een mini-businesscase: wat is het doel, wat zijn de risico’s en kosten, en levert het daadwerkelijk meerwaarde op voor de organisatie? Regelmatig komen wij gebruikerswensen tegen die perfect passen binnen de bedrijfsstrategie en op de werkvloer. Maar minstens zo vaak zien wij verzoeken die voortkomen uit gewoonte: “We doen het altijd al zo.” De uitdaging in onze organisatieadviestrajecten is dan om te lat